bhc의 해외 점포망이 1년 새 34개에서 53개로 늘었다.
다이닝브랜즈그룹은 24일 bhc 해외 점포가 1년 전 7개국 34개에서 10개국 53개로 확대됐다고 밝혔다. 최근 미국 펜실베이니아주 엘킨스 파크에 미국 11호점을 연 데 이어 지난 9월 베트남 호찌민 1호점에 이어 한 달 만에 2호점을 개점했다.
국가별로는 태국 14개, 말레이시아 12개, 미국 11개, 싱가포르 6개 순으로 동남아시아와 북미에 점포가 집중됐다.
외형 성장은 가파르지만 사업 구조상 위험 분산과 브랜드 통제 사이의 줄타기가 이어지고 있다. bhc 해외 진출의 근간은 직진출이 아닌 마스터 프랜차이즈(MF) 계약이다. 베트남 현지 외식기업 하오 오픈 푸드와 계약을 맺고 향후 10년간 최대 120개 매장 출점을 목표로 내세운 것이 대표적이다.
마스터 프랜차이즈는 본사가 직접 부동산을 임차하고 인력을 고용해 초기 설비 투자를 감당하는 직영 방식과 다르다. 현지 사업자에게 가맹 사업 운영권을 넘기고 본사는 지역개발권 수수료와 월 로열티, 핵심 파우더와 소스 등 전용 원부재료 공급 마진을 취한다.
대규모 자본 투입 없이 현지 기업의 인프라와 자금력을 활용해 단기간에 영토를 넓힐 수 있다는 장점이 있다. 사모펀드가 대주주인 외식 기업의 경우 단기 기업가치 제고를 위해 해외 점포 수라는 수치 지표가 절실한 배경과도 맞아떨어진다.
다만 이 모델은 점포 운영과 서비스 품질, 조리 일관성 관리가 전적으로 현지 파트너사 역량에 종속된다는 약점을 안고 있다. 현지화를 명목으로 메뉴와 맛의 변형을 무리하게 용인하면 브랜드 정체성이 희석되고 품질 관리에 실패할 경우 그 피해는 본사가 떠안게 된다.
수익 구조 측면에서도 점포 수 증가가 즉각적인 본사 실적 개선으로 이어지기까지는 시차가 존재한다. 직영 매장과 달리 마스터 프랜차이즈 구조에서는 전체 매출의 극히 일부인 로열티와 일부 필수 원재료 물대만 본사 몫으로 귀속된다. 현지 물류 거점 구축 비용과 R&D 지원, 브랜드 마케팅 비용을 차감하면 초기 순이익 기여도는 미미한 수준에 머무르기 쉽다.
한국식 치킨을 앞세워 이미 수백 개 단위 매장을 구축한 경쟁사와의 격차도 부담이다. 선발 주자들이 현지 물류 공급망과 안정적인 파트너십을 정착시킨 것과 달리 후발주자인 bhc는 현지 매장당 객단가와 회전율을 빠르게 증명해야 하는 압박에 직면해 있다.
해외 53호점이라는 숫자는 확장의 시작점일 뿐 성공의 보증수표가 될 수 없다. 현지 파트너사를 얼마나 엄격하게 통제하고 현지 소비자의 반복 구매를 이끌어낼 수 있는지가 향후 글로벌 사업의 성패를 가를 전망이다.
